samedi, 18 juin 2011 22:00

Les problèmes de qualité du Help Desk

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Lorsqu’il s’agit de rationaliser l’activité de support informatique, le premier objectif est souvent mis sur le Help Desk. Dédier des équipes pour prendre les appels des utilisateurs pour résoudre leurs incidents ou délivrer des services informatiques est une bonne pratique implémentée de nos jours par la plupart des moyennes et grandes entreprises.

Pour cela, les entreprises organisées en petites équipes de support individuelles sont amenées à structurer leur support informatique pour mettre en place une structure de support informatique plus formelle et plus standard. Le premier niveau de cette équipe de support structurée est le Help Desk. Structurer un Service Desk unique en utilisant les bonnes pratiques ITIL pour gérer les appels et les incidents est une manière efficace de fournir un support informatique cohérent à l’ensemble de la communauté des utilisateurs.

Une fois que le Help Desk est en place, les entreprises cherchent généralement à optimiser leurs équipes et leurs ressources pour optimiser la productivité informatique et limiter les coûts de support. La tendance dans les 10 dernières années était d’externaliser le support de premier niveau à des pays à bas coûts comme l’Inde, les pays du Maghreb et les pays de l’est de l’Europe.
Mais comment les utilisateurs vivent-ils ce passage d’équipes locales à des Help Desks structurés, puis à des plateformes externalisées ? Le principal problème des responsables de Help Desk est de positionner le bon curseur entre les coûts et la qualité. Je vais décrire dans cet article une proposition d’approche projet pour traiter des problèmes de qualité du Help Desk.

Etape 1 : Quels problèmes de qualité ?

Qu’entend-t-on exactement par « problèmes de qualité » ? C’est le premier sujet qu’il faut adresser. Si le Service Desk est structuré en utilisant les bonnes pratiques ITIL, la performance du Help Desk est probablement encadrée par les Service Level Agreements (SLA) signés avec les clients (Business Unit, département, etc.). Mais même si des SLAs formels ont été implémentés, comme par exemple 95% des incidents de priorité basse résolus en moins de 10 jours, le fait d’atteindre les objectifs du SLA n’est pas synonyme de qualité. Par exemple, ce SLA pourrait être atteint alors que 20% des appels seraient fermés sans être résolus correctement, demandant aux utilisateurs d’ouvrir de nouveaux tickets. Autre exemple : les utilisateurs peuvent se plaindre des faibles aptitudes de communication de l’agent du Help Desk avec qui ils étaient en contact : mauvais accent, pas orienté client, pas d’empathie… Ainsi, un des facteurs essentiels à prendre en compte, en complément des objectifs formels du SLA, c’est de mesurer la satisfaction des utilisateurs. L’identification des causes racines des problèmes de qualité est un exercice complexe et doit prendre en compte des interviews des responsables du Help Desk, des représentants des clients mais surtout les utilisateurs qui sont en face du Help Desk. Un diagramme de causes / effets d’Ishikawa peut être utilisé pour représenter toutes les raisons possibles d’une faible qualité et de pister les causes racines.

 

Etape 2 : Identifier les améliorations les plus pertinentes

En fonction des causes racines identifiées à l’étape précédente, vous allez pouvoir vous concentrer vos actions sur l’amélioration des compétences des agents ou sur l’amélioration de l’expérience utilisateur avec le Help Desk. Pour cet objectif, vous pouvez monter des groupes de travail avec les responsables du Help Desk et des groupes d’utilisateurs pour vous assurer que les améliorations apporteront les meilleurs résultats pour améliorer la qualité du Help Desk, basé sur les causes racine que ces améliorations sont censées pallier. Je souhaite souligner l’importance de challenger les initiatives candidates avec des utilisateurs du « monde réel » et de leur demander si leurs implémentations auront un effet positif sur leur satisfaction et expérience avec le Help Desk.
Les analystes ont établi une forte corrélation entre la satisfaction utilisateur et le taux de résolution au premier contact (First Contact Rate ou FCR). Ce taux exprime tous les chemins possibles pour les utilisateurs de résoudre leurs problèmes durant leur premier contact avec l’informatique, quel que soient les techniques utilisées : téléphone, web, outil self-service, chat, etc. Ce dernier indicateur peut ne pas être exprimé comme tel par les utilisateurs, mais il peut avoir un impact positif réel sur la satisfaction perçue de l'utilisateur.

 

Etape 3 : Définir les métriques pertinents pour mesurer l’efficacité des améliorations

Avant d’implémenter les contre-mesures les plus appropriées pour améliorer la qualité du Help Desk, je vous recommande vivement de réfléchir aux preuves à fournir pour prouver que ces mesures seront efficaces. Imaginons que l’une des causes racine identifiées soit liée à l’amélioration des compétences en communication et l’empathie des agents du Help Desk et que vous avez décidé de lancer une série de formation sur ce sujet spécifique. Comment allez-vous mesurer l’efficacité de cette action ? Penser aux indicateurs avant d’implémenter l’action peut vous éviter de dépenser de l’argent sur des actions et de laisser votre hiérarchie insatisfaite car vous ne seriez pas capable de lui montrer les bénéfices de ces actions. Posez-vous les bonnes questions : cet indicateur reflète-t-il correctement l’amélioration que je m’apprête à implémenter ? Puis-je mesurer cet indicateur ? Celui-ci est-il valide pour la direction informatique et / ou les utilisateurs ?

 

Etape 4 : Mettre en oeuvre les améliorations

Il s’agit là d’une activité standard de gestion des changements ; je ne vais donc pas détailler beaucoup cette partie. La seule chose que je veux souligner est l’importance de la communication dans ces activités, à la fois vers les utilisateurs et vers la communauté informatique. L’amélioration des organisations requiert une attention particulière sur la gestion des changements organisationnels et le rôle principal du chef de projet, en plus des techniques formelles de gestion de projets pour suivre les coûts, les délais et la qualité, va résider dans sa capacité à être un agent de communication puissant et un agent du changement entre les différentes parties prenantes.

 

Etape 5 : Mesurer le succès

Comme nous avons définis les indicateurs à l’étape 3 et que nous avons pris en compte leur implémentation dans l’étape d’implémentation, cette étape peut potentiellement être jouée AVANT, PENDANT et APRES que les changements soient implémentés, de sorte à ce que nous puissions montrer le progrès et, en fonction des résultats, lancer des actions additionnelles pour améliorer ces résultats.

 

Etape 6 : Recommencez !

Les étapes 1 à 5 vous sont familières ? Peut-être avez-vous déjà rencontré cela quelque part, par exemple dans la technique éprouvée d’amélioration continue : le modèle PDCA : Plan-Do-Check-Act ou roue de Deming ! En fait, l’implémentation d’actions ponctuelles pour améliorer la qualité du Help Desk ne suffit pas. Il est fondamental de mesurer régulièrement la qualité du Help Desk, en évaluant les indicateurs du Help Desk et la satisfaction utilisateur pour détecter des possibles dégradations de la qualité. Les Help Desks font face à des taux importants de rotation des effectifs, et il est même recommandé dans les bonnes pratiques ITIL de motiver les agents du Help Desk en leur proposant des promotions vers des postes des techniciens de niveau 2 ou 3 ou dans les faire évoluer vers des équipes Datacenters ou Réseaux. Pour cette raison, les agents qui sont impliqués dans votre plan d’amélioration initial ne resteront pas forcément longtemps à leur place, mais pourraient être remplacés par de nouveaux agents, souvent plus jeunes et avec moins d’expérience.


Alors… Doit-on tout recommencer ? Sans doute une approche appropriée est de mettre en place de cycles d’amélioration continue, comme décrit dans les bonnes pratiques ITIL v3 et de nommer un responsable de la qualité du Help Desk qui sera en charge de dérouler le processus de manière continue.

 




Références:
1. Roue de Deming, Wikipedia

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Arnaud Bonneville

Arnaud Bonneville est Directeur Associé d'Alterest. Interim Manager et Programme Manager, il mène des missions de direction de projets et de programmes en France et à l'international depuis plus de 15 ans.